「職場で自己主張できない」の構造的要因と、対人リスクへの防衛心理から一歩を取り戻す実務指針

エグゼクティブサマリー

職場で自己主張できない状態は、多くの場合、性格の欠陥ではなく、発言のたびに生じる対人リスクを避け続けた結果である。本稿はこの構造を言葉を飲み込む合理性と名づけて分析する。厚生労働省の令和6年調査では、働く人の68.3%が仕事や職業生活に強い不安・ストレスを感じており、その内容として「対人関係」を挙げる人が26.1%にのぼる（厚生労働省, 2025）。一方、2025年版中小企業白書は、社内コミュニケーションが円滑な企業ほど従業員の定着率が高いことを示している（中小企業庁, 2025）。本稿は、これらの公的データと産業カウンセラーとしての臨床知見を統合し、自己主張の困難を対人リスクへの防衛心理として読み解いたうえで、技法より先に必要な土台と、日々の小さな選択の積み重ねによる実務指針を示すものである。

定義と現状認識

アサーションとは、自分の意見や考え、欲求、気持ちなどを率直に、かつその場の状況に合った適切な方法で述べる自己表現のあり方である（労働政策研究・研修機構, 2022）。

自己表現の型は大きく3つに分けられる。自分より他者を優先し意見を言えない非主張的な型、自分の意見を押し通し他者を軽んじる攻撃的な型、そして自分の気持ちを大切にしながら他者への配慮も忘れないアサーティブな型である（keieiryoku.jp, 2021）。職場で「自己主張できない」と感じている人の多くは、この非主張的な型に自分を固定してしまっているが、それは性格ではなく、その場その場での対人リスク判断の積み重ねであることが多い。

典型的な場面として、会議で異なる意見を持ちながら発言を飲み込む場面、上司からの急な依頼に無理を感じながら「大丈夫です」と答えてしまう場面、管理職が部下に「本音を聞かせてほしい」と伝えても当たり障りのない返答しか返ってこない場面がある。以下の兆候が複数当てはまる場合、対人リスクへの防衛が習慣化している可能性がある。

兆候チェックリスト

• 会議で意見があっても、口にする前に「言わない方が無難だ」と考えることが多い
• 対立を避けるために、実際の考えと違う相槌を打つことがある
• 「言っても変わらない」と感じ、提案や指摘をやめた経験がある
• その場の空気を、自分の意見より優先することが習慣になっている
• 「自分は主張できないタイプだ」と、性格を理由に説明することが多い

データとエビデンス

働く人のストレスと人間関係の実態

令和6年調査は前年から設問形式を変更しており、68.3%という数値を過去の調査結果と単純に比較することはできない（厚生労働省, 2025）。ただし人間関係が強いストレスの上位要因であり続けている点、人間関係のプレッシャーが情報通信業のような技術的プレッシャーの強い業種で際立って高い割合の休業・退職につながっている点は、複数年の調査を通じて一貫している。

職場の対策整備状況と規模による差

50人未満の事業場を対象にストレスチェックの実施を義務づける改正労働安全衛生法が令和7年5月に公布された。施行日は公布から3年を超えない範囲で今後政令により定められる（厚生労働省, 2025）。制度が整うまでの間、産業医や相談窓口を持たない小規模な職場ほど、対人リスクを個人が抱え込みやすい環境に置かれ続けることになる。

社内コミュニケーションと組織の成果

2025年版中小企業白書は、この相関について「一概にはいえないが」という留保を明記しており、コミュニケーションの円滑さと業績の因果関係を断定していない（中小企業庁, 2025）。それでも着目すべきは、「円滑でない」と答えた事業者の内訳で、経営陣と非管理職の間だけでなく、部署内の管理職と非管理職の間でもほぼ同率の不全感が確認されている点である。これは自己主張の難しさが特定の階層に偏った問題ではなく、職場のあらゆる関係性で同時に起きうる構造であることを示唆しており、次の章で詳しく分析する。

アサーティブな伝え方の型

DESC法と呼ばれるこの4段階は、断る場面や意見を伝える場面で、思いつきではなく型として自己表現を整理するための枠組みである（keieiryoku.jp, 2021）。厚生労働省のセルフケアマニュアルでも、同様の4要素（客観的事実、自分の主観、具体的な提案、必要に応じた代替案）を用いたロールプレイ演習が、3人一組（話し手・聞き手・観察役）の形式で紹介されている（厚生労働省）。

分析と含意

本章で扱う専門キーワードは、心理的安全性、対人リスク回避、集合的無知、学習性無力感、構造的沈黙、自己決定理論である。

なぜ自己主張は「性格の問題」に見えてしまうのか

言葉を飲み込む合理性とは、発言のたびに生じる対人リスク（評価が下がる、対立が起きる、和を乱すという懸念）を回避する判断が積み重なり、「言わない」ことが個人にとって最も安全な選択として固定化していく構造を指す。

エドモンドソンが整理した心理的安全性の理論では、職場で人が発言をためらう背景に「無知だと思われる不安」「無能だと思われる不安」「邪魔だと思われる不安」「ネガティブだと思われる不安」という4つの不安があるとされる（健康経営DSマガジン）。この不安に個人で対応しようとした最適解が、質問しない・ミスを報告しない・発言しない・意見を封じ込めるという行動であり、これが職場を硬直化させていく（健康経営DSマガジン）。

この防衛は段階的に進む。ある調査企業が示す心理的安全性の5段階モデルでは、最も低いLEVEL0（不安と否定）では些細なミスも過剰に責められ拒否感情が支配し、LEVEL1（無関心）では「どうせ否定される」という諦めから意見が出ても無視され、LEVEL2（興味と認知）では雑談程度の関心は示されても意見交換や業務上の本質的な対話にまでは至らない。上位のLEVEL3（意見と肯定）で互いの意見を認め合い、LEVEL4（学習と意見）で他者の意見から学ぼうとする行動が生まれる（TISI株式会社）。「空気を読みすぎて疲れる」ことと「自己主張しない」ことは、別々の問題ではなく、この段階のどこにいるかという同じ構造から生まれている。

もう一つ見落とされがちなのが、集合的無知と呼ばれる現象である。本音では自分も周囲も同じように考えているのに、各自が「自分がこう言うと他のほとんどの人は批判的だろう」と誤った推測をし合い、結果として全員が沈黙を続けてしまう状態を指す（労働政策研究・研修機構, 2025）。会議で誰も反対意見を言わないとき、実際には複数の出席者が同じ違和感を抱えながら、それぞれが「自分だけがそう思っているのかもしれない」と黙っている、という場面は珍しくない。

わたし自身、普段は場の空気を読んで合わせる方だと自認している。新卒研修で「仕事は何のためにすると思うか、会社のためだと思う人は手を挙げてほしい」と問われたとき、同期100名近くの中で手を挙げたのは自分一人だけだったという記憶がある。合わせる方だからこそ、合わせなかった瞬間の記憶は、30年以上たった今でも鮮明に残っている。ここから言えるのは、自己主張とは性格を作り替える話ではなく、すでに自分の中にある考えを、飲み込むか言葉にするかという、日々の小さな選択の積み重ねだということである。

言わないことの短期的な安心と、組織の長期的なコスト

「言わなかった方が波風が立たず安全だ」という判断は、その場では合理的に見える。しかし公的データが示すのは、対話が円滑な組織ほど従業員の定着率が高く、労働生産性の伸びにも明確な差が生まれているという事実である（中小企業庁, 2025）。「言わない」ことの短期的な安全と、組織・個人双方が負う長期的なコストは、別の話である。

この白書が測定している「社内コミュニケーションの円滑度」は、実質的に心理的安全性そのものを指している。白書の執筆責任者は、風通しの良さについて「自分の発言がマイナスにとらえられたりせずに自由闊達に議論できる環境や、他者とのコミュニケーションが協力的で、仕事をするに当たって他の人と協力して進めやすい環境といった要素などがある」と説明しており、これは心理的安全性の定義と重なる（中小企業庁, 2025）。定着率・生産性という経営指標の差が、実質的には自己主張のしやすさの差として現れている。

この論点でもう一つ重要なのが、心理的安全性とキャリアの安全性を分けて捉える視点である。心理的安全性は高くてもキャリアの安全性——この職場にいれば自分のキャリアが成長できる、守られていると感じられる状態——が低い職場では、若手社員の離職意向がかえって高くなる傾向が確認されている（STRESCOPE）。つまり、発言しても咎められない雰囲気があるだけでは足りない。発言したことが自分の成長や評価にきちんとつながるという実感がなければ、心理的安全性は「居心地の良いぬるま湯」で終わってしまう。

50名未満の企業では、この長期的コストがより見えにくい形で蓄積する。産業医や相談窓口を専任で置く体制が薄く、社員同士の距離が近いために、かえって「この人に迷惑をかけたくない」という配慮が対人リスクへの防衛を強めやすい。管理職自身が経営者を兼ねる構造では、社員の意見が「経営判断への異議」として受け取られるリスクも重なる。

技法が機能する前提——中小企業に足りない土台

DESC法のような対話の型は、それ自体としては有効な技術である。しかし技法を教える前に必要な前提がある。「言っても大丈夫だ」という土台である。エドモンドソンの枠組みに沿えば、無知不安への対策はリーダー自らわからないことを打ち明けて質問しやすい環境を整えることであり、ネガティブ不安への対策は反対意見も有益なものとして受け止めるとリーダーが明示し、その好事例を共有することである（SmartHR Mag.）。順序を逆にして「まず主張しなさい」と技法だけを求めても、土台がなければ発言は増えない。

主体的に動かない社員の問題は、多くの場合、個人の意識の問題ではなく、何をどこまで自分で決めてよいか、挑戦や試行錯誤が評価でどう扱われるかが曖昧な「裁量の設計」の問題である（EY）。人は自分で選んで動けるという感覚、自分の力を発揮できるという感覚、周囲と良い関係を築けているという感覚を持てるときに、内発的な意欲を持って行動しやすくなる（EY）。自己主張を求める前に、発言や提案がどう扱われるかという裁量の設計そのものを見直す必要がある。

実証研究でも、業務外の雑談を含む対話の場を週1回程度定例で設け、加えてリーダーと成員1対1の対話を導入したチームでは、導入前に差がなかったにもかかわらず、導入後に心理的安全性と組織の革新的な志向性が向上したことが確認されている（労働政策研究・研修機構, 2025）。ただしこれは単一企業の限られた対象からの結果であり、一般化には慎重を要するという著者自身の留保も付されている（労働政策研究・研修機構, 2025）。

推奨アクション

自己主張の土台づくりは、立場によって取るべき一手が異なる。

本人がまず試せるのは、一度に大きな主張をしようとせず、小さな一言から言葉にすることである。たとえば会議で自分の意見と違う方向に話が進みかけたときには、まず事実を一言添える（「この案は、うちの担当分にも影響が出る内容です」）。次に自分の受け止めを短く伝える（「このまま進めると後で調整が必要になるのではと感じています」）。そのうえで具体的な提案をする（「先に関係部署に確認してから進めるのはどうでしょうか」）。相手の反応がYesかNoかで、次にどう動くかをあらかじめ用意しておく。これがDESC法の型を日常の一言に落とし込む方法である。

管理職に求められるのは、部下の意見を最後まで聴く姿勢と、自分自身の弱みやわからないことを先に開示する姿勢である。異なる意見を出した相手には、その結果の良し悪しにかかわらず、まず「教えてくれて助かる」と受け止める。「最近困っていることはない？」という漠然とした問いより、「先週の〇〇の件、引っかかったところがあれば聞かせてほしい」のように具体的な業務に紐づけて尋ねる方が、部下にとって発言の入口が開きやすい。

経営者・小規模企業の管理職には、制度としての仕組み化が現実的な一手になる。近況を話す時間・課題を深掘りする時間・次の一歩を決める時間に分けた15分程度の1on1を週1回設け、経営者が話す量を減らして質問を増やし、最後に必ず「言ってくれて助かった」を返す運用が提案されている（唐澤経営コンサルティング事務所）。あわせて、経営情報の共有や経営課題を外部に相談するといった経営の透明性・開放性を高める取り組みも、組織風土の変革につながるとされる（日本M&Aセンター）。産業医や専任の人事担当者を置けない規模の企業ほど、こうした小さな仕組みの定着が、対人リスクへの防衛を和らげる現実的な出発点になる。

リソース案内

公的相談窓口

• こころの耳電話相談（厚生労働省）は0120-565-455、平日（月〜金）17:00〜22:00・土日祝10:00〜16:00の受付で、産業カウンセラー等が職場のストレスや人間関係の悩みの相談を受け付けている
• 総合労働相談コーナー（各都道府県労働局・労働基準監督署内）は職場のトラブル全般に対応する窓口で、予約不要・無料。受付時間は平日9:00〜17:00が基本だが地域により異なる

実践に使えるツール

• DESC法（事実・受け止め・提案・次の一手）を書き出す簡単なメモ用紙
• 厚生労働省のセルフケアマニュアルに収録されたロールプレイ演習（3人一組、話し手・聞き手・観察役）
• 1on1の15分テンプレート（近況・課題の深掘り・次の一歩）

結論

職場で自己主張できない状態の本質は、性格の欠陥ではなく、対人リスクを回避する判断が積み重なって固定化した言葉を飲み込む合理性である。厚生労働省の調査と2025年版中小企業白書のデータが示すのは、人間関係のストレスが働く人に広く共有された経験であること、そして対話が円滑な組織ほど定着率と生産性で明確な差が生まれているという事実である。DESC法のような技法は有効だが、それが機能するのは「言っても大丈夫だ」という土台があってこそである。本人にできる最初の一手は、大きな主張ではなく小さな一言を言葉にしてみること、管理職にできる最初の一手は、次に異なる意見を聞いたとき「教えてくれて助かる」と返すことである。

よくある質問（FAQ）

Q. 職場で自己主張できないのは性格の問題か。

性格の問題ではなく、発言のたびに生じる対人リスクを避け続けた結果としての構造的な反応である。この状態を言葉を飲み込む合理性と呼ぶ。「言わない」選択が積み重なることで、あたかも生まれつきの性格であるかのように固定化して見えるが、実際は日々の小さな判断の蓄積にすぎない。

Q. 心理的安全性を高めれば自己主張は自然に増えるか。

心理的安全性は必要条件だが、それだけでは足りない。心理的安全性は高くてもキャリアの安全性——発言が自分の成長や評価につながるという実感——が低い職場では、かえって若手社員の離職意向が高まることが確認されている（STRESCOPE）。発言しても咎められないことに加えて、発言が扱われる裁量の設計が伴って初めて、自己主張は増えていく。

Q. DESC法はどんな場面で使えるか。

上司からの急な依頼を断る場面や、会議で異なる意見を伝える場面に向いている。事実を客観的に描写し（Describe）、自分の受け止めを感情的にならず伝え（Express）、具体的な提案をし（Specify）、相手の反応に応じた次の行動をあらかじめ用意しておく（Choose）という4段階の型である（keieiryoku.jp, 2021）。

Q. 産業医のいない50名未満の企業で、自己主張しやすい環境をつくるには何から始めればよいか。

制度導入よりも、日常の小さな接点から始めるのが現実的である。週1回15分程度の1on1を仕組み化し、経営者や管理職が話す量を減らして質問を増やし、「言ってくれて助かった」を返す運用が提案されている（唐澤経営コンサルティング事務所）。産業医や専任の人事担当者を置けない規模だからこそ、大がかりな制度より小さな仕組みの積み重ねが実効性を持つ。

出典・参考文献

公的機関資料

• 厚生労働省「令和６年「労働安全衛生調査（実態調査）」の概況」（2025年）
• 厚生労働省「令和６年「労働安全衛生調査（実態調査）」の結果を公表します」（2025年）
• 都道府県労働局（厚生労働省）「ストレスチェック制度について（追加資料）」
• 厚生労働省「令和６年 労働安全衛生調査（実態調査）：利用上の注意」
• 厚生労働省「労働者の心の健康の保持増進のための指針」
• こころの耳（厚生労働省）「労働者個人向けストレス対策（セルフケア）のマニュアル 実践編」
• 中小企業庁「2025年版 中小企業白書・小規模企業白書の概要」（2025年）

学術論文・調査機関

• 労働政策研究・研修機構「事業場外資源が行うメンタルヘルス不調による休職者への職場復帰支援の実態と課題」日本労働研究雑誌 No.745（2022年）
• 労働政策研究・研修機構「働き方の創造的変革を実現するチーム・プロセスとコミュニケーション」日本労働研究雑誌 No.781（2025年、山口裕幸）
• note.com「【中小企業白書2025】「賃金だけでは、選ばれない」63.4％が人手不足の国で」（2025年版中小企業白書の解説）
• 経済産業研究所（RIETI）「2025年版中小企業白書・小規模企業白書について」（2025年、セミナー議事録）
• 日本M&Aセンター「2025年版中小企業白書、キーワードは「経営力」」（2025年）

民間企業コラム・記事

• keieiryoku.jp「事業承継で大切なアサーティブ・コミュニケーション」（2021年）
• WellWa「相手も自分も尊重する、職場でのアサーティブ・コミュニケーション事例3選」
• 健康経営DSマガジン「心理的安全性がない会社・低い職場のデメリット・特徴・原因を解説」
• SmartHR Mag.「心理的安全性とは？ メリットや高め方、ぬるま湯組織との違いを解説」
• STRESCOPE「心理的安全性が保たれた職場環境づくりのためのコミュニケーション」
• TISI株式会社「心理的安全性が社員と職場内の学習を促進」
• 唐澤経営コンサルティング事務所「人手不足時代の組織づくり：中堅・中小企業の経営者が「人を学ぶ」5つの実践策」
• EY「受け身な組織は“裁量の設計”で変わる——行動経済学で考える、主体性を引き出す「裁量デザイン」とは」

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執筆者プロフィール

江原和比己（えはら かずひこ）

産業カウンセラー（日本産業カウンセラー協会認定）／日本ブリーフサイコセラピー学会 正会員／かずな総合研究所 代表・メンタルヘルス企業 取締役

約25年の会社員生活を経て独立。金融・保険業界でシステムリスク管理・プロジェクト管理に従事した経験を持つ。普段は場の空気を読んで合わせる方だと自認しているが、それでも要所では声を上げてきた記憶があり、合わせる方だからこそ、合わせなかった瞬間の記憶が色濃く残っている。自己主張を性格の作り替えではなく、日々の小さな選択の積み重ねとして捉え直す視点の原点になっている。「止まってもいい。何度でも歩き出せば、その一歩が未来を変える。」を経営理念に、働く人が自分らしく歩き続けられるための支援を行っている。