管理監督者の観察範囲拡大が生む検知漏れの構造分析と、厚生労働省『4つのケア』に基づく分散型観察体制への実務指針

エグゼクティブサマリー

役職が上がるほど関わる人数は増えるが、管理職一人が全員の変化を目視で把握できる範囲には限りがある。本稿はこの構造を観察の単一障害点と名づけて分析する。厚生労働省の令和6年調査では、メンタルヘルス対策に取り組む事業所の割合は労働者50人以上で94.3%に対し、10〜29人では55.3%にとどまり、この差はこの10年ほとんど縮まっていない（厚生労働省, 2025）。この構造を放置すれば、声を上げない社員の不調が検知経路から漏れたまま進行しかねない。対処すれば、観察を組織全体に分散させる設計に転換できる。本稿は、厚生労働省「労働者の心の健康の保持増進のための指針」と、システムリスク管理の実務経験を持つ産業カウンセラーとしての分析を統合し、管理職個人の目視に依存した観察モデルが、なぜ関わる人数の増加とともに構造的に破綻するのかを独自に分析したものである。

定義と現状認識

ラインによるケアとは、労働者と日常的に接する管理監督者が、職場環境等の把握と改善、および労働者からの相談対応を通じてメンタルヘルスケアを担う仕組みを指す（厚生労働省, 2015）。

厚生労働省の指針は、職場のメンタルヘルスケアを「セルフケア」「ラインによるケア」「事業場内産業保健スタッフ等によるケア」「事業場外資源によるケア」という4つの層に分けている。セルフケアは労働者本人が自らのストレスに気づき対処するもの、ラインによるケアは管理監督者が部下の状況を日常的に把握し支えるもの、事業場内産業保健スタッフ等によるケアは産業医・衛生管理者等が専門的な立場から支援するもの、事業場外資源によるケアは外部の機関・専門家の力を借りるものである（厚生労働省, 2015）。一人がすべてを見る仕組みには、そもそもなっていない。

管理監督者という言葉は、指針の原文で階層が明示的に限定されているわけではないが、部長・課長・チームリーダーなど各階層の監督者を含む運用が一般的なライン組織の理解である。組織図の端から端まで名前を眺めたとき、数十人までは顔と最近の様子が浮かぶのに、ある行から先は名前を見ても仕事の内容しか思い出せない、という感覚が生じるのは、この階層構造の中で個々の管理監督者が担う観察範囲が、役職とともに広がっていくためである。

典型的な場面として、次のようなものがある。

• 直属でない部下の名前を組織図で見ても、最近の様子が思い浮かばない
• 部門ごとの報告が毎回「特に問題ありません」で埋まっている
• 声を上げない社員ほど、最後にじっくり話したのがいつか思い出せない
• 「良い上司は部下一人ひとりに目を配るべきだ」という感覚と、実際にできている範囲との間にギャップを感じる
• 下位の管理職が「気になる人がいる」と言い出しやすい空気があるかどうか、自信を持って答えられない

複数当てはまる場合、観察の仕組みを個人の目視だけに頼っている可能性がある。

データとエビデンス

事業所規模による対策実施率の差

50人未満の層は、まさにこの実施率が急落する境界に位置する。労働者50人以上の事業所ではおよそ19社に18社が対策に取り組んでいるのに対し、10〜29人規模ではおよそ2社に1社が未着手である。

この規模による差は、この10年でほとんど縮まっていない。厚生労働省の指針が平成27年に示した実態調査では、全体59.7%・30〜49人64.0%・10〜29人52.9%であり、令和6年の63.2%・69.1%・55.3%と比べると、いずれも4〜5ポイント程度の微増にとどまる（厚生労働省, 2015／厚生労働省, 2025）。加えて平成27年調査では、50人以上のくくりの中でも、1000人以上99.8%・500〜999人96.6%・300〜499人92.5%・100〜299人95.0%・50〜99人81.3%と、規模が下がるほど実施率が段階的に下がる勾配があった（厚生労働省, 2015）。令和6年調査の「50人以上」という括りの中にも、同様の内部勾配が残っている可能性が高い。

対策の内容と管理監督者教育の位置づけ

平成27年時点で、対策に取り組んでいる事業所の中でも、ラインによるケアの担い手である管理監督者向けの教育研修は、相談体制の整備や全労働者向けの教育研修より低い順位にとどまっていた。指針が管理監督者向け教育研修の内容として挙げる項目は、事業場の方針、ストレスの基礎知識、管理監督者の役割、職場環境等の評価・改善の方法、労働者からの相談対応の方法など11項目にのぼる（厚生労働省, 2015）。観察を担う本人への投資が、対策全体の中で後回しになりやすい構造がうかがえる。

分析と含意

一人で見る仕組みが規模とともに壊れる理由

観察の単一障害点とは、部下の不調に気づく経路を、直属の管理監督者一人の日常的な目視という単一の観察点に依存させる設計を指す。関わる人数が一定の範囲を超えると、この観察点は飽和し、検知できる範囲が構造的に狭まっていく。

システムリスク管理の実務では、ある機能を単一の経路だけに頼る設計は、その経路が働かなくなった瞬間に全体が止まるという理由で避けられる。金融・保険業界でシステムリスク管理に携わっていたころ、この考え方を実務の基本として学んだ。組織のメンタルヘルスケアも、構造としては同じ問題を抱えている。指針が管理監督者に求めているのは、部下の状況を「日常的に把握」することである。これは、関わる人数が数名から十数名程度であれば自然に成立する。しかし関わる人数が数十名、さらに数百名規模に広がると、「日常的な把握」という行為そのものが物理的に成り立たなくなる。指針の設計が誤っているのではなく、一人の管理監督者が直接把握できる人数には、そもそも限界があるということである。

厚生労働省の指針が「セルフケア」「ラインによるケア」「事業場内産業保健スタッフ等によるケア」「事業場外資源によるケア」という4層構造を用意しているのは、この限界を織り込んだ設計だと読み解ける。一人の管理監督者の観察が届かない範囲を、労働者自身のセルフケア、産業保健スタッフの専門的な関わり、外部資源の支援が補う。単一の観察点に依存させず、複数の経路に検知の機会を分散させる考え方は、システムリスク管理における多層防御の発想と重なる。

一般には「良い上司は部下一人ひとりに目を配るべきだ」と言われる。この期待自体は誠実な動機から生まれるが、現場の実態は、指針そのものが一人の目ですべてを見る仕組みを想定していないというものである。全員を自分の目で見ることをあきらめるのは、責任を投げ出すことではなく、規模が変われば見る側の役割も変わる、というだけの切り替えにすぎない。

制度が「望ましい」にとどまる小規模事業所ほど、実装が遅れる

指針は、常時使用する労働者が50人未満の小規模事業場について、必要な事業場内産業保健スタッフを確保できない場合が多いとしたうえで、地域産業保健センター等の事業場外資源を活用しながら「セルフケア、ラインによるケアを中心として、実施可能なところから着実に取組を進めることが望ましい」と述べるにとどめている（厚生労働省, 2015）。「望ましい」という書きぶりは、努力義務であって法的な強制力を伴わない。

この制度上の弱さは、数字にも表れている。心の健康対策に取り組んでいる事業所の割合は、令和6年時点でも労働者50人以上94.3%に対し10〜29人55.3%と、約39ポイントの差がある（厚生労働省, 2025）。平成27年時点でも同様の差があり、10年という時間をかけても規模による実装の差はほとんど縮まっていない（厚生労働省, 2015）。セルフケア・ラインによるケア・事業場内産業保健スタッフ等によるケア・事業場外資源によるケアという4層に観察を分散させる設計そのものは変わらず有効でも、それを支える人員や予算を用意できない小規模事業所ほど、この分散型の観察体制は絵に描いた餅になりやすい。

もっとも、この「望ましい」という書きぶりは、制度全体で固定されているわけではない。ストレスチェックについては、令和7年の労働安全衛生法改正により、これまで50人未満の事業場では努力義務にとどまっていた実施が、令和10年4月1日（2028年4月1日）から法的な義務に切り替わる（こころの耳／厚生労働省）。セルフケア・ラインによるケアという入口の部分がまず制度として固まり、その他の層は引き続き事業所の裁量に委ねられる、という段階的な移行が起きつつある。

声を上げない人ほど検知経路から漏れる

指針が管理監督者に求めるもう一つの役割が、労働者からの自発的な相談への対応である（厚生労働省, 2015）。日常的な把握と自発的な相談対応という二つの経路は、声を上げる人・変化が目に見える人には機能するが、声を上げず淡々と仕事をこなす人には機能しにくい。関わる人数が少ないうちは、日常的な把握がこの隙間を埋める。しかし観察の単一障害点が生じると、日常的な把握そのものが機能しなくなり、自発的な相談だけが残る。声を上げない人ほど、この状態で検知経路から漏れやすくなる。

下位の管理職が担う、現場に近い観察を、上位の管理職がどう支えるかも同じ構造で説明できる。部門からの報告が毎回「特に問題ありません」で埋まっているとき、その報告が直属の部下と直接話した上でのものか、表面的な変化がないというだけの意味かは、確かめてみるまで分からない。声を上げることが管理職自身の力不足だと受け取られる空気があれば、下位の管理職からの報告そのものが検知経路として機能しなくなる。

推奨アクション

観察の単一障害点への対処は、まず自分の観察範囲を点検する段階と、観察を分散させる仕組みをつくる段階に分けて進めるとよい。

フェーズ1（現状把握）では、組織図を端から端まで眺め、直属でない部下の名前でも最近の様子が思い浮かぶかを確かめる。あわせて、下位の管理職からの報告が「特に問題ありません」で埋まっていないか、埋まっているならその中身を一度聞いてみる。ここでの目的は反省ではなく、自分の日常的な把握が実際にどこまで届いているかを、感覚ではなく棚卸しすることである。

フェーズ2（分散の実装）で取る一手は、立場によって異なる。

現場の管理職にまず求められるのは、全体が見えない不安のせいで、自分の手が届く範囲まで手を抜かないことである。直属の部下や直接やりとりする数名については、これまで通り丁寧に観察を続ける。

見る範囲が広がった管理職に求められるのは、自分より下にいる管理職たちが、それぞれの範囲で同じ観察を担えているかを確かめることである。「特に問題ありません」という報告を受け取ったときは、「直接話した上でのことか、それとも表面的な変化がないという意味か」を一度聞いてみる価値がある。あわせて、下の管理職が「気になる人がいる」と声を上げやすい空気を保つことも仕事の一部である。声を上げることが力不足だと受け取られる空気があれば、報告という検知経路そのものが働かなくなる。

人事・経営層に求められるのは、ラインによるケアの担い手である管理監督者への教育研修を、相談体制の整備と同じくらい大事なこととして仕組みに組み込むことである。指針が示す11項目の研修内容には、職場環境等の評価・改善の方法や労働者からの相談対応の方法が含まれており、これを一度きりの研修で終わらせず、階層ごとに定期的に更新する仕組みが望ましい。

リソース案内

公的相談窓口

• こころの耳電話相談（厚生労働省）は0120-565-455、平日（月〜金）17:00〜22:00・土日祝10:00〜16:00の受付で、産業カウンセラー等が職場のメンタルヘルスに関する相談に対応している
• 産業保健総合支援センター（さんぽセンター）は全国47都道府県に設置され、管理監督者向けの教育研修や、精神科医・産業カウンセラー等への相談に対応している
• 地域産業保健センター（地さんぽ）は全国約350カ所に設置され、労働者50人未満の小規模事業場の事業者・労働者を対象に、健康相談や研修を無料で提供している
• 小規模事業場ストレスチェック制度電話相談窓口（独立行政法人労働者健康安全機構）は0570-031050、平日10:00〜17:00の受付で、令和10年4月1日の義務化に向けた実施方法等の相談に対応している

実践に使えるツール

• 指針が示す管理監督者向け教育研修の11項目チェックリスト（事業場の方針、ストレスの基礎知識、管理監督者の役割、職場環境等の評価・改善の方法、労働者からの相談対応の方法等）
• 部門ごとの「問題なし」報告を確認する際の質問例をまとめたメモ

結論

役職が上がるほど関わる人数は増えるが、管理監督者一人の目視には限界がある。厚生労働省の指針が「セルフケア」「ラインによるケア」「事業場内産業保健スタッフ等によるケア」「事業場外資源によるケア」の4層構造を用意しているのは、一人の観察に依存させない設計であり、令和6年の実態調査でも労働者50人以上94.3%に対し10〜29人55.3%という差が残っていることは、この設計が特に小規模の事業所ほど実装が遅れていることを示している（厚生労働省, 2025）。観察の単一障害点を放置すれば、声を上げない社員の不調は検知経路から漏れやすくなる。最初の一手は、現場の管理職が自分の手が届く範囲を丁寧に見続けること、そして見る範囲が広がった管理職が、下位の管理職の観察を確かめることである。

よくある質問

Q. なぜ役職が上がるほど部下の不調に気づけなくなるのか。

管理監督者一人が部下の状況を日常的に把握するという観察の経路が、関わる人数の増加とともに飽和するためである。これを観察の単一障害点と呼ぶ。指針が管理監督者に求める「日常的な把握」は、関わる人数が少ないうちは自然に機能するが、数十名・数百名規模に広がると物理的に成り立たなくなる。

Q. 「良い上司は部下一人ひとりに目を配るべきだ」という考え方は間違っているか。

考え方自体が間違っているわけではないが、指針そのものが一人の目ですべてを見る仕組みを想定していない。厚生労働省の指針は「セルフケア」「ラインによるケア」「事業場内産業保健スタッフ等によるケア」「事業場外資源によるケア」の4層に観察を分散させる設計になっており、全員を自分の目で見ることをあきらめるのは、規模が変われば役割も変わる、というだけの切り替えである。

Q. 50人未満の会社では、この4層構造をどう実装すればよいか。

令和6年の実態調査では、10〜29人規模の事業所で対策に取り組んでいる割合は55.3%にとどまっている（厚生労働省, 2025）。事業場内に専門スタッフを置く余力が乏しい規模では、地域産業保健センターや産業保健総合支援センターといった事業場外資源を、セルフケア・ラインによるケアを補う経路として活用することが現実的な出発点になる。

Q. 下の管理職からの「特に問題ありません」という報告を、どう扱えばよいか。

そのまま受け取る前に、直接話した上でのことか、それとも表面的な変化がないという意味かを確かめる価値がある。声を上げることがその管理職自身の力不足だと受け取られる空気があれば、報告という検知経路そのものが働かなくなるため、気になる点を安心して共有できる空気を保つことも、見る範囲が広がった管理職の役割である。

出典・参考文献

公的機関資料

• 厚生労働省「労働者の心の健康の保持増進のための指針」（平成27年11月改正、2015年）
• 厚生労働省「令和６年「労働安全衛生調査（実態調査）」の概況」（2025年）
• こころの耳（厚生労働省）「ストレスチェック制度について（労働者数50人未満の事業場）」

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執筆者プロフィール

江原 和比己（えはら かずひこ）

産業カウンセラー（日本産業カウンセラー協会認定）／日本ブリーフサイコセラピー学会 正会員／かずな総合研究所 代表・メンタルヘルス企業 取締役

約25年の会社員生活を経て独立。金融・保険業界でシステムリスク管理・プロジェクト管理に従事した経験を持つ。単一障害点を作らない設計という当時の視点を、組織のメンタルヘルスケアの観察体制にも応用している。「止まってもいい。何度でも歩き出せば、その一歩が未来を変える。」を経営理念に、働く人が自分らしく歩き続けられるための支援を行っている。